Początkowo zaczęliście z rozmachem, portugalski holding miał w Polsce hipermarkety Jumbo, sieć sklepów dyskontowych Biedronka i hurtownie Eurocash. Jeronimo Martins ponosiło jednak straty pomimo wzrostu sprzedaży. Hipermarkety wykupił Royal Ahold (obecnie należą już do Carrefoura, Eurocash zaś jest samodzielną spółką notowaną na giełdzie warszawskiej. Czy takie były plany, czy zweryfikowała je po prostu konkurencja?

Minęło 10 lat od kiedy Jeronimo Martins rozpoczęło swą działalność w Polsce. Jak każda firma, również przechodziliśmy różne stadia naszego szybkiego rozwoju. Decyzja o koncentracji na sieci Biedronka została podjęta kilka lat temu, jako wynik złożonej i konkurencyjnej sytuacji w detalicznej dystrybucji polskiej żywności, jak również strategicznej restrukturyzacji różnych biznesów w portfolio grupy JM.

Czas między rokiem 1995 a 1999 był okresem bardzo szybkiej ekspansji i rozwoju. Jeśli chodzi o Biedronkę, została stworzona sieć niemalże 600 sklepów, zaangażowany został odpowiedni personel, opracowany system logistyczny oraz inne elementy potrzebne do stworzenia biznesu ogarniającego zasięgiem prawie cały obszar kraju. Naturalnie ze względu na tak szybki rozwój napotkaliśmy na swojej drodze na wiele trudnych sytuacji.

W latach 2000—2002 zaszła potrzeba ponownego przystosowania modelu biznesowego oraz redefiniowania strategii dla średnio— i długiego okresu czasu. Zaczęliśmy modernizować sklepy naszej sieci, nadając jej nowe, lepsze standardy, by być gotowym stawić czoła temu bardzo specyficznemu oraz konkurencyjnemu rynkowi w handlu w Polsce.

Lata 2003 i 2004 były czasem, w którym firma musiała być gotowa na nową fazę rozwoju. Musieliśmy przygotować struktury personalne, by móc stawić czoła nowemu stadium, wzmocnić relacje z naszymi partnerami handlowymi oraz dostroić wszystkie wprowadzone wcześniej zmiany. Od 2005 r. zaczęliśmy rozwijać się nieco szybciej, co było naturalną konsekwencją wszystkich dokonanych wcześniej zmian. Obecnie w całej Polsce posiadamy ponad 800 nowoczesnych oraz przyjaznych klientowi sklepów, rosnącą wciąż liczbę klientów oraz jasno ustanowione perspektywy na przyszłość — zostaną poczynione nowe duże inwestycje oraz utworzone będzie co najmniej 1000 miejsc pracy rocznie.

Co Pan sądzi o spodziewanym wejściu na polski rynek kolejnych wielkich "światowego handlu" — Wal—Mart, Sainsbury’s, Aldi. Miejsca dla wszystkich przecież nie starczy. A w biznesie nie ma sentymentów i często bywa tak, że "pierwsi będą ostatnimi, a ostatni pierwszymi".

Polska jest jednym z najbardziej konkurencyjnych rynków detalicznych w Europie z większą ilością międzynarodowych graczy niż w jakimkolwiek innym europejskim kraju. Jeden lub dwóch nowych graczy tego nie zmieni — nawet tak silni. Nie da się wprowadzić rewolucyjnych zmian w ciągu krótkiego czasu, ponieważ jest to przedsięwzięcie przynajmniej średnio, a przeważnie długoterminowe. Mamy za sobą 10 lat pracy polegającej na ciągłym rozwoju sieci sklepów z nieprzerwaną chęcią podążania za oczekiwaniami klientów. Nie zgodzę się ze zdaniem, że "nie wystarczy miejsca dla wszystkich". Dla solidnych firm zawsze znajdzie się miejsce w handlu. Wstąpienie na rynek nowego gracza wywołuje duże emocje, ale bardziej u przedstawicieli mediów. Robimy to, czego się od nas oczekuje — firma ma wyraźnie wyznaczone cele rozwoju oraz ciągle ulepsza ofertę dla klientów.

W ostatecznym rozrachunku o wszystkim i tak zadecyduje polski konsument, bowiem to on wybierze sklep, w którym będzie dokonywał zakupów. Czy jest Pan w stanie przewidzieć zachowania i potrzeby polskiego konsumenta?

Nie da się całkowicie przewidzieć ludzkich zachowań, możemy jedynie próbować przewidzieć i antycypować pewne trendy w zachowaniach konsumenckich. Nasza siła to kilkaset lat tradycji w handlu. Z całą pewnością możemy mówić o wiedzy dotyczącej tego obszaru, jak również na temat ludzkich zachowań. W pewnym sensie biznes detaliczny to ciągłe poszukiwanie metod utrzymania klientów oraz zdobywania nowych. Można powiedzieć, że stosujemy najprostszy klucz do sukcesu — oferowanie starannie dobranego zakresu towarów wysokiej jakości po możliwie niskich cenach każdego dnia. Jednakże to tylko wydaje się proste.

Aby towary znalazły się na półkach sklepowych, tysiące ludzi w całej Polsce musi nad tym pracować. Myślę nie tylko o wysiłkach naszych pracowników, ale również partnerów, którzy produkują towary dla nas. Skuteczność nie jest możliwa bez spójnej kooperacji, bez ciągłego wsłuchiwania się w potrzeby naszych klientów oraz bez obserwacji zmian mających miejsce na rynku.

Wydaje się, że w obliczu zarówno podobnych cen, jak i wysokiego standardu obsługi klienta, o końcowym sukcesie zadecydują dodatkowe usługi stanowiące tzw. wartość dodaną do usługi podstawowej, jaką stanowią zakupy. Myślimy tu o doładowywaniu telefonów komórkowych, płatnościach rachunków, itp. Czy Biedronki w tym roku zaskoczą czymś nowym swoich klientów?

Myślimy nieustannie o spełnianiu oczekiwań naszych klientów. Jak wiemy, klient jest i zawsze będzie bardziej wymagający wobec nowego asortymentu, nowych produktów, innowacji oraz będzie oczekiwał ciągle wzrastającej jakości usług i produktów, będąc bardziej wrażliwym na ceny. Zgodnie z tą ewolucją dopasowujemy nieustannie naszą ofertę, by spełnić codzienne oczekiwania naszych klientów.

Panie Dyrektorze, jak układa się współpraca między waszą firmą a producentami? Biorąc pod uwagę fakt, że produkty do Biedronek dostarcza 450 producentów, trudno ze wszystkimi mieć idealne relacje, czasem może zaiskrzyć. Jakie wymagania stawiacie dostawcom i co by Pan poprawił w relacjach producenci—JMD?

W naszym przypadku relacje z partnerami są rozwijane oraz utrzymywane na obopólnym wysokim poziomie satysfakcji. Większość kontraktów z naszymi partnerami to kontrakty średnio— i długoterminowe. Tylko taka formuła pozwala na rozwój obu stron oraz umożliwia patrzenie w przyszłość z poczuciem bezpieczeństwa oraz możliwości znajdowania rozwiązań pozwalających na uzyskanie wysokiej jakości oraz innowacyjnych rozwiązań dla spełniania oczekiwań klientów. Jak dotąd możemy dumnie powiedzieć, że w wielu kategoriach produktów jesteśmy wiodącymi innowatorami na rynku, a konsumenci doceniają fakt, że 95% produktów spożywczych wyprodukowano w Polsce. Jest to możliwe tylko dzięki wieloletnim pracom nad rozwojem oraz ustabilizowaniu relacji z partnerami.

Rozwijamy sieć naszych sklepów, a nasi partnerzy podążają w ślad za naszym wzrostem. Wypracowaliśmy razem optymalne warunki współpracy, staramy się znajdować najlepsze rozwiązania, zaczynając od stadium produkcji, aż do stadium sprzedaży. Pięć centrów dystrybucji w Polsce i ponad 800 sklepów to wielki mechanizm, który musi pracować bezbłędnie, jak przysłowiowy szwajcarski zegarek. To nie tylko ogromne wyzwanie dotyczące produkcji, ale również logistyki oraz dystrybucji. Dlatego też nasza współpraca jest bardzo mocna, a wysłuchiwanie wzajemnych uwag i rad pozwala na poszukiwanie coraz lepszych rozwiązań. Tylko wtedy można mówić o rozwoju. Jest to wsparte pracą kilkunastu tysięcy ludzi w Polsce — tak wiele miejsc pracy jest bowiem stworzone przez firmę Jeronimo Martins oraz jej partnerów. To znaczny element polskiej gospodarki. Czego oczekujemy od naszych dostawców? Dotrzymywania wszelkich terminów, jakości i — jakości. To jest bowiem klucz do sukcesu. My odwdzięczamy się tym samym — płatności dokonujemy w terminie, próbujemy pomagać i znajdować takie rozwiązania, które pomogą partnerom zarządzać procesami produkcji w najbardziej efektywny sposób. To, co obserwują klienci na półkach sklepowych, jest poprzedzone bardzo dużym wysiłkiem sporej ilości ludzi. Ludzi, którzy pracują w zespole, i którzy chcą współpracować.

Czy na półkach jest miejsce tylko dla produktów, których sprzedaż rośnie zarówno wartościowo, jak i ilościowo (wg firmy ACNielsen), np. produktów firmy Ferrero?

Nasza definicja jest prosta i przejrzysta. Naszą misją jest zapewnianie naszym klientom najwyższej możliwej jakości w jak najlepszej cenie. Osiąganie i utrzymywanie tak optymalnej oferty jest naszym codziennym wyzwaniem obu stron. Nasz zespół oraz zespoły naszych partnerów mają trwałe zadanie znajdowania właściwych i najlepszych rozwiązań w tym bardzo konkurencyjnym środowisku.

Najważniejsi w przedsiębiorstwie są ludzie: począwszy od menedżerów kierujących na bieżąco firmą i wyznaczających jej cele strategiczne, po personel niższego szczebla realizujący poszczególne zadania. Jak w JMD przebiega proces doboru kadry na poszczególne stanowiska, jakie ścieżki rozwojowe firma proponuje swoim pracownikom?

To prawda. Wszyscy są bardzo ważni na każdym poszczególnym poziomie. Każdy ma swoją rolę oraz własną misję na swoim stanowisku. Wszyscy z naszych 13 500 pracowników są bardzo ważni na swoich różnych stanowiskach, by spełniać oczekiwania i potrzeby klientów.

90% awansów w naszej firmie to osoby awansowane z niższych szczebli, czyli tzw. awanse wewnętrzne. Jest to rezultatem naszej spójnej polityki dotyczącej pracowników — ciągłych szkoleń oraz inwestowania w pracowników oraz rozwój systemu zarządzania. Tylko zeszłego roku w całej naszej firmie odbyło się 850 000 godzin szkoleń. Nie ma zatem przypadkowych awansów. Osoba chcąca się rozwijać musi zaangażować się w działania firmy. Niewątpliwie naszą siłą jest udana próba zbudowania firmy, z którą pracownicy wiążą swoją przyszłość na długie lata. Mówi się, że to ludzie stanowią siłę firmy. Dodałbym, że to ludzie, którzy chcą związać się z firmą na dłuższy czas, którzy chcą rozwijać się wraz z firmą. Ciągły rozwój jest wpisany w naturę Jeronimo Martins. Rozwijamy się bez przerwy, tworząc ponad 1000 miejsc pracy rocznie. Dzięki poszukiwaniu wciąż lepszych rozwiązań we wszystkich obszarach naszej działalności nie ma w naszej firmie stagnacji. Są również przykłady karier godnych naśladowania — pracownik może zaczynać jako pomocnik magazynowy, a awansować nawet do stanowiska dyrektora dużego organizmu, na przykład centrum dystrybucji lub zaczynać jako kasjer, a awansować do pozycji Kierownika Okręgu — dbamy o naszych pracowników, a oni z kolei mają zapewnione dalsze możliwości rozwoju. To firma z tradycją rodzinną, opierająca się na tradycyjnych wartościach — to nasze zobowiązanie, by podążać w tym kierunku.

Nie sposób w tym wywiadzie uciec od tematu, którym od wielu miesięcy żyje polska opinia publiczna. Chodzi o procesy z byłymi pracownikami Biedronek. Zarzuty są mocne: praca w ciężkich warunkach, nadgodziny, mobbing. Z obu stron zmobilizowano sztaby prawników. W efekcie poprawie uległa jakość pracy w Biedronkach, wprowadzono ewidencjonowanie czasu pracy. W kwestiach podstawowych zapadały różne wyroki, a sprawa ostatnimi czasy staje się "rozwojowa", czyli będzie jeszcze długo skupiać na sobie uwagę. Biedronki nie straciły jednak klientów, ale do firmy niestety zdążył już przylgnąć niekorzystny wizerunek. Czy Pan, Panie Dyrektorze zamierza poczynić jakieś kroki, aby znaleźć wyjście z tej sytuacji?

Proszę spojrzeć na to z innej perspektywy: w tak dużej firmie, gdzie zatrudnionych jest ponad 13 tysięcy osób, napotkanie kilkunastu lub więcej spornych sytuacji jest niemożliwe do uniknięcia. Kiedy takie konfliktowe sytuacje się zdarzają i nie można znaleźć polubownego rozwiązania, sąd jest właściwą i niezależną instytucją, by wydać werdykt. Wszystko to jest naturalną konsekwencją ludzkich zachowań oraz rozmiaru działalności. Prawdziwy wymiar to około 50 do 60 spraw w sądach. To poniżej 1% w odniesieniu do całkowitej liczby zatrudnionych osób.

Jednakże rozmiar nagłośnienia sprawy w mediach oraz ataki na naszą firmę to zupełnie inna, odrębna sprawa. To bardzo nie w porządku, co się stało. Nie powinno się na ślepo niszczyć firmy, która jest źródłem utrzymania dla dziesiątek tysięcy ludzi i była budowana przez długie lata. Poza tym druga strona powinna mieć prawo do wypowiedzi i odniesienia się do zarzutów, a tego bardzo często brakowało. Mogę zapewnić, że pracownicy są absolutnym priorytetem, jeśli chodzi o działalność firmy. Mają do swojej dyspozycji całkowicie elektroniczny system ewidencji pracy, specjalną linię telefoniczną, by pomagać rozwiązywać problemy pracowników (żaden z sygnałów nie jest bez odpowiedzi), pewną ilość udogodnień socjalnych oraz akcji podejmowanych specjalnie dla nich. Programy socjalne dotyczące tego obszaru to między innymi program ochrony zdrowia — "Razem zadbajmy o zdrowie" — w ramach którego siedmiu tysiącom zatrudnionych kobiet dano możliwość uczestniczenia w darmowym badaniu mammograficznym i cytologicznym. To była największa akcja tego typu wśród przedsiębiorstw w Polsce. Ostatniego lata firma zorganizowała również letnie obozy dla dzieci pochodzących z rodzin z trudną sytuacją finansową — ponad 100 dzieci spędziło 2 tygodnie w Dziwnowie, nad morzem. Kolejne miesiące były naznaczone pomocą dla dzieci naszych pracowników (torby szkolne oraz prezenty bożonarodzeniowe). Próbujemy cały czas reagować na indywidualne sprawy i problemy, jeśli chodzi o naszych pracowników — w takich okolicznościach firma zawsze próbuje pomóc rozwiązać te problemy. To tylko jeden ze środków obrony przeciw atakom mediów. Każdego dnia trwa konsekwentna praca. To właśnie robimy.

Czy jest Pan przygotowany na sytuację, że polskie sądy zasądzą odszkodowania dla byłych pracowników Biedronek i w ten sposób ucierpi image firmy? Czy wobec osób winnych zaniedbań JMD wyciągnie wówczas konsekwencje?

W każdej sprawie, która trafia do sądu należy respektować wyrok nizawisłej instytucji sądowniczej. Nie należy się z wyrokiem kłócić, ale zaakceptować. W wielu sprawach nasi oponenci byli zaskoczeni faktem, iż sąd popierał nasz punkt widzenia jako pracodawcy. Istota tych spraw jest zazwyczaj bardzo złożona, a każda sytuacja jest traktowana indywidualnie.

Jakie cele zakłada kierownictwo firmy w bieżącym roku, a jakie w dłuższej perspektywie?

Firma Jeronimo Martins rozpoczęła swoją działalność w Polsce w 1995 r., a rok 2005 zamknęła z ilością 804 sklepów oraz zainwestowaną kwotą 1,7 miliarda PLN. Nasze plany zakładają dalszy rozwój i stworzenie około 1000 nowych miejsc pracy rocznie oraz inwestycję kilkuset milionów PLN rocznie.

Każdego roku JMD uzyskuje znaczny wzrost sprzedaży, jak również wzrost liczby klientów (obecnie to około milion klientów dziennie). W ciągu ostatnich 3 lat otworzyliśmy około 150 sklepów i mamy plany, by otwierać około 80 do 100 nowych placówek rocznie w nadchodzących latach.

Jak Pan jako obcokrajowiec widzi Polaków: po pierwsze jako pracodawca, któremu podlegają polscy pracownicy, po drugie: jako dyrektor przedsiębiorstwa, w którym zaopatrują się polscy konsumenci?

Moja opinia jest tak dobra, jak to możliwe. Polacy są pracowici i chcą się uczyć i rozwijać. Jestem bardzo zadowolony, że pracuję w obecnym zespole. Nie byłoby tej firmy i jej pozycji bez tych wszystkich ludzi. Dziś jesteśmy liderem na rynku i jest to zasługa pracowników. Dziennie odwiedza nasze sklepy ponad milion klientów. Polacy chcą robić zakupy w naszych sklepach. I to właśnie Polacy jako pracownicy przyczynili się do tego sukcesu. Biedronka to w dużym stopniu polska firma.

Dziękujemy za rozmowę.