Piotr Smoliński, Dyrektor Zarządzający PHU ANGO - Laureat Hermesa „Poradnika Handlowca

PHU ANGO - Laureat Hermesa „Poradnika Handlowca"

Rozmowa z Piotrem Smolińskim, Dyrektorem Zarządzającym PHU ANGO

BUDUJEMY TRWAŁE RELACJE Z NASZYMI KLIENTAMI

Jacek Ratajczak: Panie Dyrektorze, główną tendencją polskiego rynku hurtowego FMCG będzie nadal konsolidacja. Małe, lokalne hurtownie będą miały trudności, aby sprostać konkurencji największych graczy. Zaryzykuję tezę, że PHU ANGO, mimo że zalicza się do dystrybutorów klasyfikowanych w grupie za tymi największymi, i tak jest skazane na wybór jednej z dróg: albo samodzielny, dynamiczny wzrost (organiczny lub poprzez przejęcia), albo wejście w struktury silniejszego gracza. Która z opcji będzie realizowana przez firmę?

PIOTR SMOLIŃSKI: Faktycznie, w poprzednich dwóch latach obserwowaliśmy na polskim rynku znaczną intensyfikację działań firm handlowych w segmencie rynku FMCG na płaszczyźnie konsolidacji. Co prawda, proces ten w ostatnim czasie został wyhamowany, nie mniej jednak, będąc aktywnym uczestnikiem rynku, bacznie przyglądamy się tym zmianom, podejmując działania mające na celu poprawę pozycji rynkowej oraz statusu naszej firmy z jednoczesnym planem krótko- i długofalowego rozwoju. Jesteśmy bliscy finalizacji transakcji przejęcia jednego z lokalnych dystrybutorów ogólnospożywczych, który znacząco wzmocni naszą pozycję rynkową w obszarze naszego działania.

Hurtownie wzmacniają swą siłę działania poprzez budowę własnych sieci detalicznych, czy ten trend się utrzyma, czy hurtownie bez zaplecza detalicznego utrzymają się na rynku? Czy popiera Pan tego typu tendencje?

Zjawisko konsolidacji, o którą Pan pytał, jak i budowanie przez dystrybutorów zaplecza w postaci „własnych" sieci handlowych o profilu detalicznym to naturalne zjawisko kształtujące rynek artykułów spożywczych w naszym kraju. Z naszej perspektywy w działaniach tych nie upatruję bezpośredniego zagrożenia dla naszej firmy. Zmiany te traktujemy jako impuls do przemyśleń w zakresie szukania nowych alternatywnych rozwiązań. Jednym z nich jest zmiana strategii naszej firmy polegająca na definiowaniu i jednoczesnym wypełnianiu „białych plam" w siatce pokrycia terytorialnego dystrybutorów o zasięgu ogólnopolskim. Kolejnym alternatywnym rozwiązaniem stosowanym już od jakiegoś czasu w naszej firmie jest zgłębianie wszelkich aspektów współpracy w gronie odbiorców detalicznych oraz hurtowych z grupy „środka".

O sile hurtowni próbujących objąć swym zasięgiem cały kraj świadczy stworzenie centrum dystrybucyjnego operacyjnie przygotowanego do obsługi wszystkich oddziałów krajowych. Wymaga to sporych nakładów finansowych, ale jest koniecznością. Jak to wygląda w przypadku PHU ANGO?

Proces, o którym Pan wspomina, jest wynikową działań na dwóch płaszczyznach. Pierwsza jest pochodną działań producentów, którzy poprzez wzmacnianie swojej pozycji rynkowej (działania promocyjno-dystrybucyjne oraz przejęcia innych podmiotów) starają się optymalizować koszty logistyczne, wynikające z wiążących nas umów handlowych. Drugim elementem determinującym nas do tego typu działań jest chęć optymalizacji z naszej strony wysokości poziomu stanu magazynowego, tzw. optymalna gospodarka magazynowa. Rolę magazynu „centralnego" w naszej firmie pełni magazyn zlokalizowany w Kałuszynie - wynika to z jego centralnej lokalizacji wobec pozostałych oddziałów. Ze względu na dużą dynamikę zmian na tej płaszczyźnie corocznie modernizujemy oraz rozbudowujemy tę lokalizację. W tej chwili jesteśmy na etapie kończenia prac budowlanych powiększających magazyn w Kałuszynie do łącznej powierzchni 3700 m2.

Ostatnio obserwuje się tendencję, że hurtownie, oprócz swej podstawowej działalności, zaczynają pełnić także funkcję doradczą. Tak czyni np. Makro Cash and Carry Polska, pomagając detalistom w prowadzaniu placówki handlowej, a przy okazji przywiązując do siebie klienta. Czy w przypadku PHU ANGO istnieją tego typu relacje z detalistami?

Oczywiście, jak każdy dostawca staramy się budować trwałe relacje z naszymi klientami, m.in. oferując różnego typu programy lojalnościowe związane z dodatkowymi bonusami, jak również wyjazdy szkoleniowo-integracyjne wspierane przez producentów. Działania te nie mają jednak na celu wchodzenia w kompetencje właścicieli tychże sklepów. Naszym celem jest budowanie wraz z nimi relacji partnerskich, tak aby żadna ze stron nie czuła się stroną zdominowaną. Niejednokrotnie za pośrednictwem naszych przedstawicieli handlowych pytamy naszych klientów, co powinniśmy zmienić w naszym działaniu, aby móc sprostać ich oczekiwaniom. W tym upatrujemy też naszej przewagi konkurencyjnej nad dużymi międzynarodowymi oraz krajowymi sieciami.

Kim są klienci waszych hurtowni - sieci handlowe, właściciele niezależnych placówek handlowych? Proszę podać bardziej szczegółowe dane.

Przekrój naszych odbiorców jest odzwierciedleniem naszego rynku, czy też precyzując rynku, na którym działamy. W przeciągu ostatnich dwóch lat zwiększyliśmy znacznie liczbę odbiorców detalicznych. Obecnie 67% sprzedaży stanowi sprzedaż detaliczna, natomiast 33% obrotów realizujemy do odbiorców hurtowych. W ramach wszystkich naszych lokalizacji obsługujemy ok. 2870 podmiotów gospodarczych, w tym liczne sieci detaliczne zarówno prywatne, jak i spółdzielcze. Skupiamy się na tzw. „rynku tradycyjnym", który, wbrew prognozom sprzed kilku lat nie zanika i ma się nadspodziewanie dobrze, pomimo stałego wzrostu konkurencji ze strony sieci międzynarodowych specjalizujących się w sprzedaży detalicznej, jak i cash&carry.

Zagrożeniem dla działalności w handlu hurtowym jest brak płynności finansowej, spowodowany zatorami płatniczymi lub brak środków obrotowych (banki są ostrożne). Jak w takiej sytuacji rozwijać firmę? Czy obecne spowolnienie gospodarcze i kłopoty z dostępem do kredytów bankowych nie spowodują zastoju w branży?

Polityka kredytowa banków w ostatnim okresie faktycznie została zaostrzona. Jak wszyscy wiemy, działalność handlowa z perspektywy klasyfikacji banków nie należy do grupy o niskim wskaźniku ryzyka gospodarczego. Firmy, które w dotychczasowej strukturze kapitału obrotowego w dużym stopniu opierały się na kapitale zewnętrznym (kredyty bankowe), a poziom ich rentowności nie odzwierciedlał tendencji rynkowej, przechodzą jak sądzę przez różnego rodzaju perypetie, które mogą mieć negatywny wpływ na ich rozwój, czy też utrzymanie dotychczasowego statusu rynkowego. Patrząc z tej perspektywy, nasza firma znajduje się w dość komfortowej sytuacji, gdyż 70% działalności finansowana jest z kapitału własnego, co pozwala nam na realizację zaplanowanych kluczowych dla nas przedsięwzięć. Jeśli chodzi o ewentualny zastój w branży, to jest on widoczny wśród firm, których dotychczasowa strategia opierała się przede wszystkim na sukcesywnym przejmowaniu kolejnych podmiotów bez równoczesnych działań mających na celu dbanie o tzw. wzrost organiczny. Jak wspominałem powyżej, proces przejęć uległ spowolnieniu, co wpływa na brak wykazywania przez te podmioty wysokiej dynamiki sprzedaży. Aktualnie nasza firma wykazuje dynamikę roczną w wysokości 106,7% - jest to wzrost wyłącznie organiczny liczony na bazie tych samych lokalizacji oraz portfolio produktów.

Jaką łączną powierzchnią magazynową dysponuje PHU ANGO i ile pozycji SKU jest na stanie? Czy wasza oferta w pełni wyczerpuje asortyment FMCG, czy są jeszcze grupy towarowe, o które chcecie ją poszerzyć w przyszłości?

Łączna powierzchnia magazynowa, która jest wynikiem działania naszych 7 oddziałów, to 18 500 m2, w tym ok. 7000 m2 powierzchni chłodzonej. Na dzień dzisiejszy w naszej ofercie posiadamy ok. 4750 indeksów. Generalna strategia naszej firmy w budowaniu oferty dla odbiorców sprowadza się do posiadania w ofercie 2-3 kluczowych graczy w ramach kategorii oraz uzupełnianiu w ramach tejże kategorii oferty o „miejscowych" producentów o dużym znaczeniu lokalnym. W tym obszarze upatrujemy też możliwości dalszego zwiększania naszego portfolio.

Renomowani dostawcy stanowią o sile dystrybutora. Odpowiedzią na konsolidację hurtu jest łączenie się producentów. Czy tego typu monopolistyczne tendencje nie spowodują zaniku konkurencji i najbardziej straci na tym konsument? Jakie macie argumenty w rozmowach z producentami?

Tak jak wspominałem, ewentualne przejęcia wśród producentów niejednokrotnie przekładają się na podnoszenie nam poprzeczki w aspekcie logistyki, jak i ewentualne korekty budżetowania w ujęciu warunków handlowych. Dopóki warunki proponowane przez producentów wszystkim odbiorcom będą jednolite, nie ma to negatywnego wpływu na utrzymanie dotychczasowych pozycji w ramach rynku, na którym operujemy. Dostrzegamy także i pozytywy wynikające z tych procesów, a mianowicie niejednokrotnie dzięki tego typu operacji (przejęcia przez producenta, którego posiadamy w naszej ofercie) wzbogacamy naszą ofertę handlową o kolejne pozycje, które posiadają profesjonalne „prowadzenie" ze strony tychże producentów.

Co Pan uzna za swój sukces na koniec 2009 r.?

Myślę, iż finalizację zakupu przedsiębiorstwa, o którym wspominałem na wstępie, przy minimalizacji strat wynikających z tego typu operacji, uznamy za duży sukces. Za pozytywny wynik uznamy również wskaźniki kształtujące dynamikę sprzedaży na koniec roku na poziomie 120%, przyrost w ujęciu ilości odbiorców na poziomie ok. 600 punktów sprzedaży, a udział sprzedaży detalicznej na poziomie 72%.

Dziękuję za rozmowę.

Drukuj

Wróć