Wojciech Śliwa, Prezes sieci delikatesów

CENIĘ SOBIE NIEZALEŻNOŚĆ

Jacek Ratajczak: Panie Prezesie, niebawem Wieliczka przestanie kojarzyć się Polakom wyłącznie ze słynną kopalnią soli. Pańskie delikatesy są dumą regionu i śmiało konkurują z zagranicznymi wielkopowierzchniowymi obiektami handlowymi. To rzadkość, że rodzimy kapitał zaczyna inwestować w tak duże obiekty. Podobno myśli Pan o placówce o powierzchni ponad 3000 m2. Dlaczego zdecydował się Pan na wejście w format, w którym dominują podmioty zagraniczne?

WOJCIECH ŚLIWA: Wieliczka jest najbliższym memu sercu miejscem, gdzie od prawie 20 lat zdobywam szlify handlowca, gdzie ma siedzibę nasze sieciowe biuro, gdzie mamy dwa sklepy i gdzie spotkałem pasjonatów handlu. Stąd pochodzi cała kadra kierownicza „Paleo". Wieliczka to miasto magiczne, pełne wspaniałych ludzi, którzy tworzyli fundamenty tej sieci i współtworzą dzisiejsze „Paleo". Każdy chce pozostawić po sobie trwały ślad. Chciałbym, aby takim śladem po mnie pozostało „Paleo", twór trochę dziwny - skrzyżowanie sklepu delikatesowego i ciepła rodzinnej atmosfery sklepu osiedlowego, gdzie klienci personel znają po imieniu, gdzie uśmiech i dobre słowo reguluje relacje klient - obsługa. Mamy dużą rzeszę wiernych i oddanych klientów, którzy są z nami od wielu lat i to nie tylko w Wieliczce, bo przecież jesteśmy w Nowym Brzesku, Proszowicach, Kazimierzy Wielkiej, a od miesiąca w Opatkowicach k. Proszowic, i co najważniejsze, we wszystkich tych placówkach oferujemy taki sam wysoki poziom obsługi. Oczywiście, że chcemy się rozwijać i sprawdzać w rozwiązywaniu nowych wyzwań, zmierzyć z nowym formatem handlowym, stąd nasza oferta wynajmu 3000 m2 i plany uruchomienia hiperdelikatesów „Paleo", ale to są na razie odległe plany.

W jednym z wywiadów powiedział Pan, że otrzymywał już parokrotnie oferty zakupu sieci sklepów i to zarówno od firm zagranicznych, jak i krajowych, jednak nie planuje Pan sprzedaży firmy. Czyli nie obawia się Pan konkurencji i nie rozważa takiej opcji?

Odnośnie ofert sprzedaży firmy, to faktycznie takowe były, ale nie chciałbym podgrzewać atmosfery, gdyż „Paleo" nie jest na sprzedaż. Z konkurencją dajemy sobie radę, a nowe inwestycje mamy naprawdę przemyślane i poprzedzone rzetelnym badaniem naszej konkurencyjności na rynku lokalnym. Staramy się nawet współpracować i wymieniać uwagami z handlowcami z innych części Polski, ku naszemu i ich zadowoleniu.

Pańskie sklepy są wprawdzie położone w mniejszych miejscowościach, ale bliskość Krakowa działa w tym wypadku niezwykle konkurencyjnie? W jaki sposób stara się Pan przekonać lokalnych konsumentów, aby jednak robili zakupy w sklepach sieci „Paleo"?

Nasze sklepy dominują na rynku lokalnym każdej miejscowości, w której się znajdują, a najlepszą reklamą jest dla nas zadowolony klient, który wypowiada się o nas pozytywnie i który powtórnie wraca na następne zakupy. Chciałbym nadmienić, iż systematycznie wprowadzamy program karty rabatowej „Paleo", której wydaliśmy już parę tysięcy sztuk, jest to produkt, zwiększający konkurencyjność i wiążący klientów z nami.

Sklepy sieci osiągają bardzo dobre wyniki ekonomiczne, obroty z metra kwadratowego powierzchni handlowej dochodzą do 38,2 tys. zł netto. Gdzie tkwi źródło sukcesu, wiadomo, że nie jest to wynik oszczędzania na personelu, wręcz odwrotnie, zatrudnienie w sieci „Paleo" jest wysokie.

W 2009 r. osiągnęliśmy 39 tys. zł obrotu z metra kwadratowego powierzchni handlowej. Zdaję sobie sprawę, że jest to bardzo dobry i „wyżyłowany" wynik, tym bardziej, iż w ostatnim roku przybyło nam paru poważnych konkurentów na rynku, ale to bardziej ich problem, jak pozyskać naszego wiernego klienta, bo niestety rynek nie jest z gumy i każda złotówka wydana w jednym sklepie, nie będzie wydana w innym. A źródło sukcesu tkwi w pracownikach. „Paleo" to zespół 250 naprawdę wspaniałych, profesjonalnych i perfekcyjnych pracowników, zaangażowanych w jak najlepsze obsłużenie naszych klientów. Ludzi, którzy współpracują ze sobą jak tryby szwajcarskiego zegarka, realizując przy okazji usługę sprzedaży. Kadra pracownicza jest bardzo stabilna, także kadrę kierowniczą stanowią wieloletni pracownicy, którzy w naturalny sposób się rozwijali, awansowali i w większości tworzyli firmę od jej fundamentów.Cały czas kształcimy i uczymy nową kadrę kierowniczą. Gdybym dzisiaj otwierał 5 nowych placówek, nie miałbym problemów z obsadą stanowisk.

Ma Pan okazję od wielu lat obserwować zachowania klientów, które są odzwierciedleniem zmian zachodzących w ostatnich latach w polskiej gospodarce. Czy coś szczególnie Pana zaskoczyło i wpłynęło na działalność Pana firmy?

Prowadzę działalność gospodarczą od 28 lat i naprawdę w tym okresie doszło do prawdziwej rewolucji na rynku, ale to, co cenię u moich klientów najbardziej, to patriotyzm przy wyborze sklepu, a także produktu na półce sklepowej. Często słyszę: Jest Pan dobrym i polskim pracodawcą, dlatego przychodzę do Pana na zakupy. To chyba najbardziej zauważalna zmiana zachowań, bo dawniej wszystko co zagraniczne było najlepsze. Ostatnio jednak klienci zrobili się bardziej wymagający i kapryśni i trzeba sporo się nagłowić, aby oferta była jak najbogatsza, a zarazem towar rotował i nie powiększały się stany magazynowe. Ponadto udało nam się uzmysłowić naszym dostawcom-partnerom biznesowym, iż nasz rozwój, to także ich rozwój i możliwość sprzedaży większej masy towarowej, stąd urozmaicona promocyjna oferta to wyróżnik naszych dostawców.

Stawia Pan w swoich placówkach na świeży, dobry jakościowo asortyment, delikatesowy, ale dostępny dla przeciętnej polskiej rodziny. Czy wysoką jakość da się pogodzić z niską ceną? Produkty markowe muszą przecież swoje kosztować, a nie należy Pan do zwolenników marek własnych.

Jestem przeciwnikiem marek własnych, gdyż kojarzą się głównie z niską jakością, a ja chcę sprzedawać przyzwoite i dobre produkty, przystające do delikatesowości naszych sklepów. „Delikatesowość znaczy dostępność" - to slogan, który rozwijamy równolegle obok hasła „tanio, miło i komfortowo". Wiem, że ciężko jest o czymś dobrym powiedzieć, że jest tanie, ale my staramy się oferować produkty w przyzwoitej cenie i klient musi mieć do nas zaufanie, że tak właśnie jest.

W jaki sposób zamawia Pan asortyment do sklepów, czy kierownicy poszczególnych placówek mają wolną rękę, czy decyzje zapadają odgórnie? Jaki procent stanowią w ofercie wyroby regionalne, tak cenione przez konsumentów?

Ponieważ nasze sklepy położone są w terenie, gdzie dominują rolnicy - grupa naprawdę wymagających klientów - staramy się kupować jarzyny, owoce, a także przetwory od producentów z najbliższej okolicy, bo to przecież także moi klienci. Przetwory mięsne i wędliny to osobny dział, wydzielony jakby z firmy, za to z własnym kierownictwem, koordynującym tylko stoiska mięsno-wędliniarskie. Nabiał i pieczywo to również codzienne dostawy, a pieczywo musi być zawsze świeże, nawet w niedzielę. Urozmaicona oferta i perfekcyjna obsługa, rzetelność wobec klientów, a także partnerstwo wobec dostawców to klucz do osiągnięcia przyzwoitych obrotów i rzeszy wiernych klientów.

Zarządzanie minisiecią wymaga zupełnie innych narzędzi, niż ma to miejsce w przypadku pojedynczej placówki. Szczególnie istotny jest transport, magazyny, zintegrowane systemy informatyczne. W jaki sposób uporał się Pan z tymi zagadnieniami?

Wszystkie sklepy posiadają system magazynowo-sprzedażowy, realizujący również upusty z kart rabatowych, przystosowany do współdziałania z e-delikatesami „Paleo", ale to osobny temat. Najważniejsze są zamówienia towaru, a te realizowane są przez kierowników poszczególnych placówek. Każdy z nich posiada samochód osobowy - Hyundai i-30 lub Skoda Fabia II - który jest wyłącznie do jego użytku służbowego. Mamy również własny transport ciężarowy, jeden większy magazyn, sklepy prawie nie posiadają takowych, wszystko leży na półkach sklepowych. U mnie stanowisko kierownika sklepu wiąże się z umiejętnościami logistyka i naprawdę trzeba się nagłówkować, aby wszystko sprawnie działało.

W działalność firmy zaangażowana jest również Pana żona oraz córki. Według badań Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości firmy rodzinne zatrudniają łącznie ponad 1,3 mln osób i wytwarzają 10% polskiego PKB. W Pana przypadku ta formuła się sprawdziła, ale czy zapowiadany rozwój nie wymusi konieczności przejścia do modelu franczyzowego?

W skład „Paleo" wchodzi sześć sklepów spożywczo-przemysłowych, dwa sklepy z odzieżą pod marką „Cleopatra" i dwa sklepy z obuwiem, działające pod marką „Roma". „Cleopatra" to królestwo starszej córki, a „Roma" - młodszej. Żona zajmuje się nadzorem nad płatnościami, sprawami pracowniczymi i księgowością, a także pomaga córkom. Ja na handlu mało się znam, za to mam znakomitych fachowców. Nasz dyrektor handlowy współpracuje z nami już 18 lat, kierownicy to też długoletni pracownicy, stanowimy zgraną paczkę i dobry zespół. Cenię sobie niezależność i żaden model podległości mi nie odpowiada. Ponadto wypracowaliśmy sobie model, który się sprawdza i który sami chcemy rozwijać.

Co najbardziej Panu przeszkadza w prowadzeniu biznesu? Biurokracja, niekompetencja urzędników, konkurencja uciekająca się do pisania donosów i nasyłania kontroli?

Najbardziej dokuczliwa jest biurokracja, ale szczególnie mnie irytuje przedstawianie w prasie codziennej handlu prawie zawsze z negatywnej strony. Dlaczego nie pisało się o Biedronce jako pracodawcy, który zatrudnia tysiące ludzi, tylko że nie przestrzega przepisów pracowniczych. Handel jest najmniej docenianym w mediach działem gospodarki, na którym wszyscy wyładowują swoje frustracje i to się później przenosi na konsumentów. A konkurencja... jest różna, ale cieszę się, że jest, bo zmusza do myślenia i szukania nowych, nieszablonowych rozwiązań i dzięki temu mam podwójną satysfakcję z tego, co robię i co osiągnąłem.

Dziękuję za rozmowę.

Drukuj

Wróć